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盒馬，這個曾經(jīng)引領(lǐng)新零售風(fēng)潮的企業(yè)，以其獨特的“無人收銀、懸掛鏈”技術(shù)、“生鮮超市+餐飲”的混業(yè)模式，以及“線下店+線上APP”的即時零售策略，一度成為行業(yè)標(biāo)桿。然而，隨著市場競爭的白熱化和盈利壓力的增大，盒馬也不得不面對現(xiàn)實的考驗。

早在2019年，阿里巴巴集團(tuán)就為盒馬設(shè)定了明確的盈利目標(biāo)，但遺憾的是，年底時無論是盈利能力還是GMV增速都未能如愿。進(jìn)入2021年，盒馬升級為獨立事業(yè)群，自負(fù)盈虧的壓力更加沉重，盈利成為了迫切的需求。

自創(chuàng)立三年后，盒馬開始陸續(xù)關(guān)店，從創(chuàng)新的引領(lǐng)者轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略跟隨者。從2019年起，盒馬密集嘗試多種業(yè)態(tài)，推出眾多帶有其他品牌影子的超級單品，如瑞士卷、榴蓮蛋糕等。甚至今年3月提出的1+N戰(zhàn)略（即1家盒馬鮮生店+多個前置倉），也早已被京東七鮮所實踐。

盒這一轉(zhuǎn)變，不禁讓人質(zhì)疑其戰(zhàn)略方向。此次跟隨京東七鮮的1+N戰(zhàn)略，是新一輪的流量故事，還是能夠真正回歸零售本質(zhì)，實現(xiàn)可持續(xù)經(jīng)營，跳出歷史循環(huán)？

作為一名曾在沃爾瑪工作的零售人，我深知實體店自帶流量的道理。沃爾瑪創(chuàng)始人曾說，實體店本身就是流量入口，關(guān)鍵在于選好產(chǎn)品、做好服務(wù)。然而，盒馬雖然開設(shè)了實體店，卻更像是一家充滿流量焦慮的電商平臺，而非真正的零售商。

盒創(chuàng)始CEO在早期采訪中也曾表示，盒未來是一個超級APP、超級平臺，線下店的最大價值在于提供低成本、持續(xù)的流量。這種對零售本質(zhì)的忽視，導(dǎo)致了盒馬在后來的發(fā)展中走了不少彎路。

例如，自2017年起，盒馬不斷探索新業(yè)態(tài)，到2021年已涵蓋10種業(yè)態(tài)，包括社區(qū)電商項目“盒馬鄰里”、高端會員店“盒馬X會員店”等。然而，多業(yè)態(tài)試錯加劇了虧損，自2021年底阿里要求盒馬自負(fù)盈虧后，盒馬開始戰(zhàn)略收縮。

2022年底，盒馬提出了未來十年的戰(zhàn)略目標(biāo)：實現(xiàn)“一萬億銷售，服務(wù)十億消費者”。然而，這一目標(biāo)看似美好，卻難以實現(xiàn)。山姆在中國深耕20多年，到2024年才實現(xiàn)約1000億的銷售規(guī)模，服務(wù)近900萬會員。盒這一目標(biāo)，與其開放電商平臺的經(jīng)營思路密切相關(guān)，試圖通過不斷開設(shè)各種業(yè)態(tài)的線下實體店，覆蓋更多購物場景，獲取不同需求的進(jìn)店顧客，然后將其轉(zhuǎn)化為線上長期復(fù)購用戶。

在這種經(jīng)營思路和戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動下，盒馬將實體店視為解藥，卻忽視了零售的本質(zhì)。盒“試錯”對零售業(yè)有三方面的警示：一是多業(yè)態(tài)經(jīng)營導(dǎo)致供應(yīng)鏈建設(shè)復(fù)雜且成本高；二是線下體驗不足，商品性價比不高，顧客不會持續(xù)線上復(fù)購；三是多業(yè)態(tài)導(dǎo)致競爭對手眾多，每個業(yè)態(tài)都面臨強敵，資金實力和人才組織有限，難以應(yīng)對無限競爭。

盡管盒馬“十年萬億”的戰(zhàn)略目標(biāo)已隨著行業(yè)競爭加劇、消費趨于理性而逐漸淡出，但其背后的互聯(lián)網(wǎng)思維對實體零售的規(guī)?；孟耄两袢杂绊懼袥Q策。

面對京東七鮮的穩(wěn)健發(fā)展、山姆會員店的全國擴張、奧樂齊在上海的站穩(wěn)腳跟以及永輝超市的如火如荼，盒馬在更換創(chuàng)始CEO后，終于開始反思。在2024年年底的內(nèi)部信中，新CEO透露將聚焦“盒馬鮮生”和“盒馬NB”兩大核心業(yè)務(wù)。

然而，1+N戰(zhàn)略的提出，似乎讓盒馬又回到了戰(zhàn)略跟隨的老路。京東七鮮自2024年上半年起，通過“倉店網(wǎng)融合”模式加速布局即時零售賽道，將京東買菜和京東七鮮實體門店進(jìn)行深度整合，形成“1店+N倉”的協(xié)同體系。這一模式直指行業(yè)痛點，既解決了傳統(tǒng)前置倉的流量和履約成本問題，又避免了純實體門店揀貨效率低和影響購物體驗的問題。

京東七鮮的核心經(jīng)營理念是回歸零售本質(zhì)，通過產(chǎn)地直采、自有品牌建設(shè)等策略，持續(xù)為消費者提供優(yōu)質(zhì)且低價的商品。在價格層面，京東七鮮不斷下調(diào)免運費門檻，提升價格競爭力。在區(qū)域擴張上，京東七鮮也在加速布局，計劃在北京、天津等地新開多家倉店，形成更密集的覆蓋網(wǎng)絡(luò)。

相比之下，盒馬之所以在這個節(jié)點跟隨京東七鮮提出1+N戰(zhàn)略，一方面是因為京東七鮮已經(jīng)落地成功驗證了該戰(zhàn)略的可行性，跟隨風(fēng)險更低；另一方面也是無奈之舉，面對眾多競爭對手的激烈競爭，盒馬需要尋找新的增長點。

然而，跟隨戰(zhàn)略看似容易，成功卻極少。每個企業(yè)的發(fā)展階段、規(guī)模、經(jīng)營理念等都有著很大的差異。盒馬至今仍在“零售商”與“電商平臺”之間搖擺不定，既想通過線下門店樹立品質(zhì)標(biāo)桿，又渴望線上成為全品類、全國服務(wù)的電商平臺；既要滿足中高端消費需求，又要拓展下沉市場。這種搖擺不定導(dǎo)致盒馬在供應(yīng)鏈、履約和組織層面難以形成聯(lián)動，實現(xiàn)成本最低、效率最高。

曾經(jīng)宣稱前置倉是偽命題的盒馬，如今又重新開始增加前置倉的經(jīng)營和管理，這無疑需要新的投入和試錯成本。盒這種左右搖擺、不斷跟隨的做法，已經(jīng)讓競爭對手和消費者失去了耐心。

零售業(yè)的本質(zhì)是將對的商品，以對的價格，在對的時間送到對的人手中。盒困境警示著整個零售行業(yè)：任何脫離成本、效率、體驗核心本質(zhì)的零售創(chuàng)新都是空中樓閣。當(dāng)資本紅利消退、消費者回歸理性、行業(yè)競爭加劇時，只有深耕供應(yīng)鏈、提升商品力、優(yōu)化運營效率的零售企業(yè)才能穿越周期。

京東七鮮率先提出的“1+N”戰(zhàn)略或許為零售業(yè)指明了一個可持續(xù)增長的方向。如果盒馬仍以跟隨戰(zhàn)略左右搖擺，不能從根本上重塑零售基因、遵循零售本質(zhì)，那么無論是曾經(jīng)的萬億銷售目標(biāo)還是新定下的千億銷售目標(biāo)，都將面臨重重壓力。