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在商業(yè)社會的激烈競爭中，新能源汽車行業(yè)正面臨盈利性的嚴峻考驗。市場環(huán)境的成熟使得企業(yè)必須以盈利為最終目標，即使是曾經(jīng)的明星企業(yè)也難以例外。蔚來汽車，作為新能源汽車行業(yè)的佼佼者，近期也開始了其向盈利目標的艱難轉(zhuǎn)型。

3月14日，蔚來創(chuàng)始人兼CEO李斌在內(nèi)部發(fā)表了一場重要講話，向全體員工詳細闡述了“基本經(jīng)營單元”（CBU）的核心理念，并動員團隊積極適應新機制，以實現(xiàn)經(jīng)營目標。CBU機制旨在將公司的所有經(jīng)營工作細分為多個獨立的經(jīng)營單元，每個單元都需建立明確的投入產(chǎn)出比（ROI）指標和業(yè)績獎懲規(guī)則，以提升組織效率和盈利能力。

這一機制不僅適用于面對客戶的經(jīng)營實體，也涵蓋了企業(yè)內(nèi)部的職能模塊。在產(chǎn)研端，每個研發(fā)項目都被視為一個基本經(jīng)營單元，需要單獨結(jié)算成本，并計算不同項目的預期和已花費成本。李斌反思了過去的決策失誤，認為過于感性的決策導致了資源的浪費，希望通過CBU機制來防范這類風險。

為了推動CBU機制的落地，蔚來產(chǎn)研部門已經(jīng)開始實施工時填報制度，以精確計算每個員工對項目的貢獻。李斌強調(diào)，這是團隊精細化管理的基本要求，不適應這一制度的員工將面臨崗位調(diào)整的壓力。他鼓勵員工盡快轉(zhuǎn)變思想，積極擁抱變革。

然而，盡管蔚來在盈利目標上展現(xiàn)出堅定的決心，但其采用的方法并不新穎。企業(yè)內(nèi)部形成經(jīng)營單元的模式大致可分為事業(yè)部模式和模擬經(jīng)營單元模式。事業(yè)部模式雖然能將經(jīng)營壓力傳遞給事業(yè)部，但難以讓經(jīng)營意識滲透到企業(yè)的每個角落，且事業(yè)部的中后臺往往會逐漸喪失經(jīng)營意識，導致整體經(jīng)營效率下降。

模擬經(jīng)營單元模式則是將企業(yè)內(nèi)部的中后臺職能模塊和前臺銷售模塊全部模擬成“公司”，通過內(nèi)部交易的方式模擬產(chǎn)出。這一模式在阿米巴經(jīng)營和海爾的“內(nèi)部市場鏈”中都有體現(xiàn)，但也存在價格難以確定、激勵效果有限等問題。蔚來采用的正是模擬經(jīng)營單元模式，將產(chǎn)研端的研發(fā)項目定義為基本經(jīng)營單元，試圖通過匯總各項目的投入產(chǎn)出情況來形成公司的經(jīng)營報表。

然而，這一計算邏輯在現(xiàn)實中可能難以立足。研發(fā)項目的產(chǎn)出不僅取決于研發(fā)團隊的努力，還需要采購、生產(chǎn)、市場、銷售、服務等一系列環(huán)節(jié)的配合。因此，單獨計量研發(fā)項目的投入產(chǎn)出可能過于牽強。將各部門視為獨立的積木并簡單匯總成報表也忽略了部門之間的復雜關(guān)系。

盡管蔚來在管理上投入了大量精力，并試圖通過精細化管理來減少浪費，但企業(yè)浪費的根源可能并不在于此。作者在自己的新書中總結(jié)了業(yè)務浪費的四大定律，包括降維用人定律、銀彈散射定律、虹吸定律和差生定律。這些定律揭示了企業(yè)在人力資源、財務資源、成本控制和業(yè)務效能方面普遍存在的問題。

按照這些定律來看，蔚來等企業(yè)可能并沒有真正找到解決浪費和效能低下問題的關(guān)鍵。那些效能持續(xù)走低的業(yè)務往往不是因為資源不足，而是因為缺乏突破市場的思路。因此，僅僅通過精細化管理或超配資源可能難以使這些業(yè)務重獲新生。

面對新能源汽車市場的極致內(nèi)卷和盈利壓力，蔚來需要在有限的資源邊界內(nèi)精打細算，將錢和時間花在刀刃上。李斌已經(jīng)給外界設(shè)定了2026年的盈利目標，但留給蔚來的時間并不充裕。如何在激烈的市場競爭中脫穎而出，實現(xiàn)盈利目標，將是蔚來未來發(fā)展的重要課題。